<del id="aymay"></del> 銦果D3INGO是太火鳥旗下專注設計驅動創新力的SaaS平臺。鏈接龐大智能硬件創業群體，吸引100萬注冊用戶，1000+家專業設計企業，覆蓋2000萬創新設計群體。利用大數據和智能匹配技術連接制造企業和設計服務商，以設計驅動創新，挖掘消費需求，加速消費升級，用創新改變世界。本文為銦果專訪小米劉德的文章，以下為內容詳情：
劉德與小米：設計價值與話語權
劉德，小米公司聯合創始人，高級副總裁，受我國90年代工業設計教育，因為較早地預感到了中國設計飛速發展與國際化時機即將到來，以及這樣的歷史時機對傳統設計產業與從業者產生巨大沖擊，他知道一定要在大時代的變革之前成為一名“國際化”的設計師。于是，在2003年，劉德拋棄國內熟悉的環境與體面的身份，赴美國學習、工作。八年半的時間，中西設計實力的差距，讓劉德實現了自身知識結構“跨時代”的提高，重新認識了先進工業設計在商業情景中的角色。直到2010年，劉德遇到了小米，小米創始團隊每一位都具備超強的個人能力，這讓劉德印象深刻，并且成為他最終決定加入小米的主要原因。2011年1月8日，劉德從大洋彼岸回到中國，正式開始了與小米其他幾位創始人的創業之路。
劉德，小米科技有限責任公司聯合創始人、高級副總裁
劉德自己形容，他的身上，體現了中國設計人才梯隊的重要拐點：他以及在他之前的設計專業從業人員，知識結構基礎以理工科為主；而在之后，設計專業的學生大多是藝術生。這種人員知識素質結構的差異影響了中國現當代設計的整體面貌。
這樣的拐點，同樣顯露在當前的創業熱潮之中，尤其以科技、創意產業中的創業公司最為突出：創業團隊中設計師專業人員占比變化十分顯著。
劉德：在小米之前，中國的創意創業團隊不太注重設計師，而小米之于中國，如同蘋果之于世界，Apple創始團隊中，Jonathan Ive的出現讓更多企業意識到了設計師創業者的重要性。與此同時，國家大力推動設計與創意產業發展，鼓勵青年人創業，多種因素作用下形成了如今“設計深入人心”的局面。今天，小米提升了設計在整個商業環境中的話語權。
以設計師身份開始創業的劉德，在小米的前三年的工作可以總結為1+X，除了負責工業設計外，還曾經負責小米供應鏈、政府關系等工作，直到第四年，開始重點打造小米生態鏈，劉德才開始在產品風格、整體氣質等方面發揮一個設計師決策者應有的作用。可能也因為這樣，外界逐漸淡忘了，劉德是一個工業設計師出身的創業者。
不過，劉德用另一種方式，讓更多人意識到了設計的價值：
在劉德的帶領下，小米生態鏈在四年內將國際所有設計類獎項收入囊中，其中包括iF獎、紅點設計獎、美國工業設計優秀獎、日本G-mark設計獎、亞洲最具影響力設計獎、紅星獎、太湖獎等多項國內外設計獎的超過150個單項設計獎。
其中，米家LED智能臺燈獲得2017年iF金獎、米家電動滑板車獲得2017年紅點Best of the best大獎和2017年Good Design Best 100大獎，加上小米MIX也在同年獲得了美國IDEA設計金獎，自此，小米成為了首個一年內完成國際四大設計獎最高獎項大滿貫的中國公司。
不僅如此，小米是現在中國公司里，唯一一家能形成專屬于自身的、具有標志性風格語言的公司。
劉德坦言，在小米的這四年，他才發揮了一個設計師在創業公司中真正的價值。
劉德：可以說，小米是當今中國鮮有的，在設計和商業上都有不俗表現的公司。設計的溢價空間也正變得越來越大。同時，小米還用極強的品控力度，打破了“好設計”與“高客單價”的必然聯系。
但是，在現實情境下，設計師在創業中普遍存在的掣肘現象是：情懷與商業價值的矛盾。對于這一點，劉德說，小米突出的地方在于，創始團隊很早就達成一點共識：對于一個企業來講，商業成功是一切“弘愿”的基礎。劉德在小米生態鏈系統中的角色并不是單純的設計師，要同時為生態鏈的商業成功與系統優勢負責。這些，都迫使他拿出足夠客觀的設計決策。
聊到工業設計師創業的問題，劉德感嘆已經很久沒有人在采訪他的時候關注這個問題了。的確，被各種偽命題頻繁試探，被打聽未來趨勢，被要求剖析商業模式，是眼前劉德的日常。這些日常，或者讓他不耐煩回答，但正如他評價自己，劉德是一個“十分理智的人”。
小米與劉德的底牌與價值觀
小米生態鏈產品
風頭正勁的小米，讓無數設計公司趨之若鶩。眾星捧月之下，也一定會有種種質疑。作為小米生態鏈的掌舵人，無論哪個場合見到劉德，他都像是剛從企業宣傳照里走出來那樣，體態得體，面露微笑，談到質疑，劉德依舊神色如常，從容淡定的背后，除了理智，還有“底牌”。
劉德：我們容許不同聲音的存在，也認可多樣性的價值。
從公司的立場講，底牌越大，做判斷的時候就能夠更加理性與客觀，動作不變形，不爭名奪利。小米是不是一家盈利能力很強的公司，這不重要；我們是不是一家被大眾贊許的公司，我們的存在是不是推進了社會進步，這很重要。不過，今天談論誰對社會的貢獻大沒有意義，時間會給我們答案，小米在設計中的地位會進一步地得到認可。
而從個人的角度講，我不是一個會因為底牌變大反而變得自我的人。面對目前對小米的質疑或“diss”，我絲毫不感到心焦。這就是我的底牌。
如果說底牌能讓一個團隊抵御來自外界的質疑，那么在團隊內部，難道從來沒有過相互質疑與瓦解嗎？于是，專訪的內容從底牌，延伸到價值觀。
銦果：小米生態鏈的絕對優勢在哪？
劉德：小米生態鏈打造了一個全新的投資、孵化模式，能夠讓我們迅速把小米的價值觀、方法論滲透到不同的行業中并且在短期內取得不錯的成績。
現在，小米的競品都是國際級別的商業高手，高手之間的競爭是商業模式的競爭，再深入一點看，我們之間的終極競爭其核心是價值觀的競爭。
小米的價值觀就是：要做高顏值，高品質，高性價比的產品，讓每個人都享受科技的樂趣，為80%的大眾做產品，立足提升一代人生活質量的國民企業。
這一價值觀，從小米成立之初就確立，從未動搖。價值觀的堅定讓小米即便在遇到沖擊與危機時，也能保持堅定。而堅定、正確的價值觀一定程度上“護佑”了小米的創業之路。
人民的選擇
小米生態鏈合影
溢價空間不是小米的價值觀。
銦果：那怎么確定這樣的價值觀就是所謂“正確”的？
劉德：我們相信人民的選擇（笑）。
銦果：如何定義“好的產品”。
劉德：在談論“好產品”之前，我們先要討論“目標用戶”定位。所以，一個恰如其分地滿足定位用戶群需求的產品，就是好產品。做產品高低勝敗的關鍵點在于思維，最大的差異在于，決策者能不能將眼光從產品上抽出來，去觀察“人”。
小米用戶群的標簽是“務實”，所以我們對產品基礎功能的保證尤為重要，也正因此，小米體系的產品里，滿足“廣普剛需”的因素占比為80%，剩下的性價比、智能、外觀、人性化等因素可能只占20%。這樣的產品，我們可以稱之為“好”產品。也正是“廣普剛需”的基礎，讓我們能夠保持持久、快速的增長。
劉德：我每天都盼望著被淘汰
銦果：那么今天，小米自身面臨的挑戰是什么？
劉德：小米每一天都要面臨兩個問題：如何持續保持高速增長？如何認知自己的新角色？我們時刻都在快速發展，每一天的角色都是新的，所以小米自上而下都要做到“日日自新”。只有小米整體的自新能力才能讓我們保持可持續發展。
也正因如此，每一個被小米淘汰掉的“小米人”，都應該欣喜地知道 -- 公司在進步。我現在每天都在盼望著被淘汰。
銦果：如果有一天您真的被淘汰了，您覺得接替您的會是什么樣的人？
劉德：首先，我很高興被淘汰了。
其次，接替我的，一定是年輕人。因為今天年輕人成長的速度超乎我們想象，年輕人給我們的挑戰是：你有沒有把年輕人放在重要的位置上，給TA巨大的成長空間，讓TA做決策并且直接接觸決策反饋，快速成長。小米在用人方面的一個“潛規則”就是，盡可能任用30歲以下的年輕人。
而作為小米的高級管理者，需要滿足以下五點：
TA必須接受并能夠傳播小米的價值觀；
TA要能夠超越自己的立場，站在公司和部門層面思考問題；
TA要有能力系統性地協調生態鏈體系與小米體系的對接；
TA要有能力思考未來5-10年的事情；
TA接受小米“群策群力”的議會制體系。
